任正非佔華為多少股份，華為做為國貨現在是發展越來越好，華為一直以來實行的員工人人有股份，現在華為越做越大，員工越來越多，如果還是股份人人有份的話，任正非佔華為多少股份呢?那麼任正非用僅有的股份控股的呢?任正非做為華為的老大為什麼不是首富呢?
華為有8萬多股東全是員工
“現在我們在全世界的發展態勢好，外界有觀點認為，華為幹得這麼好，是有背景”，實際情況如何?任正非強調，華為有8萬多股東，全是員工，沒有一個非員工，任正非稱自己的股票最多，佔1.4%。“只要我們堅持努力，身份最終會被證明的，沒有必要費勁去解釋身份，而放棄了生產，放棄了銷售，放棄了賺錢，那我們怎麼活下去?”
“從不認為美國對華為不公平”
華為雖然在全球巿場高歌猛進，但在美國市場發展一直受挫。對此，任正非坦陳，他從來就不認為美國對其不公平。美國兩百年來，從很弱小發展到世界第一強國，就是基於開放。華為要學習它的開放，用廣闊的心胸融入世界，這樣才有未來。現在華為在世界上所處的地位，不應把誰當成對手，應該共同擔負起資訊社會的變化來。
“美國在電子資訊科技上過去絕對強勢，未來幾十年，美國還具相對優勢。華為這棵小草不可能改變時代列車的軌道，但小草在努力成長，我們也希望自己能脫胎換骨，從小草變成小樹苗。這一點我們正在向西方學習很多管理，正在改變自己。我們的改變有沒有可能成功呢?還是要看我們自己。所以我們最大的敵人不是別人，就是自己”，“我們已經把自己聚焦到只做小小的一點事情上來，我們的管理能力就開始上升”，任正非說。
“我並沒有故意低調、神祕”
任正非一直以來十分低調，其本人幾乎不面對媒體，任正非為何如此低調?對此，任正非說，“我有啥神祕?其實我就是無能。你想想，我又不懂技術，又不懂財務，又不懂管理，其實我就是坐在他們的車上，他們在那兒跑，我出來看看你們就以為是我搞的。因此，我不像想象中那麼什麼都有，我既然什麼都沒有，你最好別亮相。我就覺得儘量還是少出頭露面，我們家裡人都是老批評我的。”
人人做老闆，共同打天下。
在詢問到“如何評價任老闆”時，幾乎有一個共同的詞“奉獻精神”，或者“不自私” ，華為“藍軍統帥”白志東的評論是： “言行一致。這是最高的評價，全世界有幾個老闆能做到言行一致?說把股權分給大家，20 多年來就一直分，分給 8 萬多人，自己只剩一丁點兒……”
一個領導者如何包裝自己都不過是偽飾，最好的權威是展現結果。
有觀點認為，華為成在普遍持股帶來的普遍激勵，將來也會敗在這一股權設計。花無百日紅，萬一哪一天華為發展緩慢了、停滯了，乃至虧損了，員工分紅少了或者無紅可分了，公司的凝聚力和戰鬥力就會出問題。此言並非危言聳聽。
那麼，有什麼樣的制度安排可以確保一家企業在出現大幅、持續的經營危機時，大多數的管理層和員工不動搖、不懈怠、不潰散?上市公司可以做到嗎?結論大概是相同的。根本還在於：發展是硬道理，唯有健康發展才有持久的對團隊和個人的內聚力;反過來，發展的前提又是富有普遍激勵意義的人力資源政策和良性的組織文化。
企業文化：基於人性和失控變化
關於良性組織文化，有一位華為高管舉例說，2003年，華為與思科打官司的時候，公司內部充滿了悲觀情緒，但最終華為贏得了這場官司。
再後來和摩托羅拉的訴訟，華為心裡就有了底氣。現在，華為的創新和智慧財產權得到了全球公認。
今天，無論是誰，如果要想和華為打官司，需要更多的勇氣、思考和準備。華為在打官司的過程中，逐步從畏怯遲疑走向自信，再走向必勝的信念，久而久之，便形成了一種群體認知，即 20 多年來公司的價值觀始終是堅定的，戰略上也很少有重大失敗， “跟著老闆打勝仗” ，就成了一種文化定勢，即“成功導向定律”：我們過去不斷成功，今天和今後也一定成功……這種關於成功的群體信念是華為文化的重要支撐力量。
當然這種“成功導向定律”的文化也仍然是基於良性的人力資源政策之上的。
必須格外注意一點，“以奮鬥者為本”的價值觀，決定了華為本質上是肯定奮鬥者，而不是股東，“工者有其股”僅是激勵奮鬥者的主要方式之一，而非唯一法寶。股票是對過往奮鬥的認可，“作為財務投資者應該獲得合理回報，但要讓‘諾曼底登陸’的人和挖‘巴拿馬運河’的人拿更多回報”。
對此，任正非說道：“華為確保奮鬥者利益。若你奮鬥不動了，想申請退休，也要確保退休者有利益。不能說過去的奮鬥者就沒有利益了，否則以後誰上戰場呢?但是若讓退休者分得多一點，奮鬥者分得少一點，傻帽才會去奮鬥呢?因為將來我也是要退休的，為了確保更多利益，那我應該支援這項政策，讓你們多幹活，我多分錢，但你們也不是傻帽……